Wyobraź sobie, że przenosisz się w czasie do roku 2030, gdy przemysł motoryzacyjny przeszedł rewolucyjne zmiany.
Razem z innymi graczami musisz wcielić się w rolę pracowników kilku przedsiębiorstw. Musicie analizować sytuację, podejmować strategiczne decyzje oraz budować samochody i dostarczać je na rynek. Gwałtownie rozwijane są również technologie produkcyjne. Wciąż opracowywane są nowe sposoby budowy aut. Wymusza to na Was wielką elastyczność
i ciągłą gotowość na zmiany. Prosta mechanika, presja czasu i atmosfera zespołowej rywalizacji szybko wyzwalają emocje i gwarantują wysokie zaangażowanie.

Wszystkie współczesne opracowania naukowe dotyczące prowadzania zmian w biznesie, podkreślają dwie różnice między dzisiejszymi warunkami,
a przeszłością. Zmiany zawsze były i są szansą na rozwój, ale obecnie zmiana to już nie tylko szansa, to także stała konieczność, aby utrzymać się na rynku
i pozostać konkurencyjnym.
Dotyczy to zarówno przedsiębiorstw, jak i pracowników – czego zapewne doświadczył każdy, kto utrzymuje się na rynku pracy.
W związku z tym wszystkie współczesne modele opisujące proces przeprowadzania zmian w firmie podkreślają, że zakończenie wdrażania jakiejś zmiany jest jednocześnie początkiem zauważania/definiowania potrzeby kolejnej zmiany.

Znakomicie konieczność wybrania odpowiedniej strategii ilustruje studium przypadku Kodaka, który do lat 90. XX wieku niezmiennie pozycjonował się wśród pięciu najwartościowszych marek świata. Po stworzeniu w 1974 r. pierwszego aparatu cyfrowego, przewidział jego rozwój i czas konieczny na przygotowanie do zmiany. Jednak nie zdecydował się na zmianę technologii, ze względu na przywiązanie do istoty działalności firmy, za jaką postrzegano produkowanie klisz. W 2012 roku, po 132 latach od założenia, Kodak znalazł się u progu bankructwa.


Autokorekta pozwala sprawdzić, jak sami zachowalibyśmy się w sytuacji wymuszającej zmianę. To symulacja pracy w organizacji, w której o powodzeniu decydują: umiejętność dostosowania się nowej sytuacji, otwartość na wprowadzenie usprawnień, elastyczne działanie w zespole.

 

Gra wywołuje dyskusje o tym, jakiego typu podejścia do zmian jest potrzebne, aby firma nie tylko radziła sobie
w rynkowej grze, lecz także osiągnęła ponadprzeciętne wyniki, wyprzedzającym tym samym konkurencję.
Uczestnicy mogą zaobserwować swój stosunek do nowości oraz stosunek do procedur, dzieląc się według reakcji:

     

Pytania do uczestników pozwalają dowiedzieć się, jak czują się z osiągniętymi wynikami, kto jest zadowolony,
a kto rozczarowany lub zirytowany w zależności od wybranej strategii. Czy uczestnicy określiliby się jako innowatorzy, naśladowcy, czy maruderzy, wiedząc, która ze strategii opłaca się najbardziej?

Podczas pracy nad zmianą można zaobserwować poszczególne etapy reakcje emocjonalnych na krzywej zmiany, gdzie uczestnik przechodzi przez etap szoku, żalu, do koncentracji na rozwiązaniach – gdzie zyskuje pewność swoich kompetencji i traktuje wyzwanie nie jako przeszkodę, a ciekawe wyzwanie.

Tekst powstał w oparciu o podręcznik, stworzony przez Pracownię Gier Szkoleniowych.